„Sie sind ab heute Abteilungsleiterin!“ -
Befördert. Was nun?Von Karl Heinz Lorenz
Eine Beförderung zur
Führungskraft – das ist für die allermeisten Mitarbeiter ein Grund zur
Freude. Zeigt es doch ganz unmittelbar die Wertschätzung des Unternehmens
über das bisher Geleistete und das Vertrauen, auch in der Führungsaufgabe
eine gute Figur abzugeben. Doch wie so oft, hat auch diese Medaille zwei
Seiten. Denn gerade der Aufstieg aus dem Team heraus in die
Teamleiterfunktion hinein kann ungeahnte Hürden aufwerfen.
Was Führen bedeutet
Um über das Führen in einem Unternehmen sprechen zu
können, sollten wir zu Beginn eine Definition wagen: Führen heißt, andere
Menschen in einer strukturierten Arbeitssituation dazu anzuleiten,
betriebliche Aufgaben zu übernehmen und korrekt auszuführen und zwar auf
eine Art und Weise, dass dabei von allen Beteiligten soziale/humane Werte
und Regeln gewahrt werden.
Allein aus dieser einfachen
Definition wird klar: Führen birgt Konfliktpotenziale in sich. Sachziele
unter Zeit-, Kosten- und Qualitätsdruck zu verwirklichen, das bringt
manchmal mit sich, gegen die persönlichen Interessen von Mitarbeitern und
manchmal auch gegen die eigenen zu handeln.
Wenn die Kollegen zu Mitarbeitern werden
Als Teamkollegen wurden die
internen Interessen, insbesondere die sozialen Aspekte, unmittelbar mit den
anderen im Team ‚auf gleicher Augenhöhe‘ geteilt. Auf dieser Ebene konnten
relativ unbelastet Ansichten zum Unternehmen, zu Projekten, zu Veränderungen
und natürlich auch zu Personen geäußert und erörtert werden. Freud und Leid,
Arbeitslust und -frust konnten mit anderen in der Gruppe geteilt werden,
ohne, auch bei kritischen Punkten, unmittelbar mit Konsequenzen rechnen zu
müssen.
In der Führungsverantwortung
bestehen diese Freiheiten nicht mehr im gleichen Umfang. Der Handlungsrahmen
verändert sich, mehr Befugnisse kommen hinzu und plötzlich stehen einem
Informationen zur Verfügung, die eben nur Führungskräfte erhalten und nicht
mehr alle Mitarbeiter.
Eine neue Rolle, eine
neue Perspektive
Teilt man nun diese
Informationen mit den Kolleginnen und Kollegen, mit denen man vielleicht
sogar privat befreundet ist? Stellt es einen Vertrauensbruch gegenüber dem
Unternehmen dar, dies zu tun oder ist es menschlich gesehen falsch, es nicht
zu tun? Nach welchen Gesichtspunkten wird die Arbeit verteilt und deren
Resultate bewertet? Wie geht man als Vorgesetzter mit einem Mitarbeiter und
früheren Kollegen um, von dessen Fehlverhalten man vorher als Teamkollege
noch unter dem Siegel der Verschwiegenheit erfahren hat?
Eine Menge Fragen, die in
der neuen Rolle schnell und korrekt beantwortet werden wollen.
Der wichtigste Schritt:
Nehmen Sie die Herausforderung an und identifizieren Sie sich mit der neuen
Rolle. Machen Sie sich die damit verbundenen Veränderungen bewusst. Es gilt,
die eigenen Arbeitsabläufe und Gewohnheiten zu prüfen und neu zu ordnen.
Welche Ihrer Sachaufgaben, die Sie vorher als Mitarbeiter hatten, bleiben
bei Ihnen, welche sind abzugeben? Auch die Gesamtbelastung verändert sich
meist. Je früher Sie eine gute Balance zwischen Beruf und Privatleben
erreichen, desto erfolgreicher und gleichzeitig befriedigender werden Sie
beides erleben.
So gewinnen Sie Ihr
Team für sich
Ein Vorgesetzter hat ein
anderes, meist erweitertes, Spektrum an Aufgaben zu bewältigen und mehr
Verantwortung zu tragen. Dafür stehen ihm zu Recht mehr
Entscheidungskompetenzen zur Verfügung. Nutzen Sie diese überlegt und in der
Anfangsphase eher zurückhaltend. Zeigen Sie Ihren ehemaligen Teamkollegen
(und Vorgesetzten!), dass Sie die notwendige Souveränität und Gelassenheit
mitbringen. Allzu forsches oder sogar arrogantes Verhalten würde schnell
dazu führen, die Einstellung Ihres Teams Ihnen gegenüber negativ zu färben.
Dennoch sollten Ihre
Mitarbeiter und ehemaligen Kollegen auch spüren: Sie haben jetzt die Rolle
des Vorgesetzten. Geben Sie klare Richtlinien vor, sofern dies gefordert
ist. Zeigen Sie Entscheidungskompetenz und das notwendige dicke Fell, wenn
auch einmal unbequeme Schritte eingeleitet und durchgesetzt werden müssen.
Nichts mögen Mitarbeiter weniger, als die spürbare oder sogar sichtbare
Orientierungslosigkeit und haltlose Weichheiten des direkten Vorgesetzten.
Im Zweifelsfall gilt die Regel: Besser hart und gerecht, als weich und
bequem.
Falls es Teamkollegen gibt,
die Ihrer Beförderung kritisch oder ablehnend gegenüber stehen, suchen Sie
das Gespräch. Versuchen Sie über die Solidarität mit dem gesteckten Zielen
(für die Sache und das Unternehmen) und dem gemeinsamen Team ein
konstruktives Miteinander zu erreichen. Machen Sie jedoch gleichzeitig klar,
dass Sie von einer Zustimmung einzelner Kritiker im Team nicht abhängig sind
und keine organisatorischen oder führungsmethodischen Sonderlösungen für
diese installiert werden.
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Förderliches Verhalten: +
Klare, überlegte Entscheidungen
+ Die Meinung Ihrer Mitarbeiter hören
+ Gerechtigkeit und generell Fairness
+ Sinnvolle, nützliche Vorschläge Ihres Teams bei Entscheidungen
berücksichtigen
+ Proaktive Information im Managementteam
+ Balance zwischen Beruf und Privatleben finden
Störendes Verhalten:
- Arroganz
- Spontane Entscheidung aus sozialem Druck heraus
- Kumpelhaftigkeit
- Zu oft den Rat Ihrer Mitarbeiter suchen
- Extrawürste für Einzelne
- Durchsetzen, nur um der Macht willen
- Einsame Entscheidungen in kritischen Angelegenheiten
- Den Chef wegen jeder Entscheidung um Erlaubnis bitten |
Im Management Profil
zeigen
Ihre neuen Kollegen auf
gleicher Ebene und Ihr eigener Vorgesetzter werden gespannt beobachten, wie
souverän Sie mit der neuen Aufgabe fertig werden, ob die Entscheidung, Sie
zu befördern, richtig war. Auch hier ist ein dezenter Rollenwechsel
angesagt. Zeigen Sie, dass Sie in der Lage sind, eigene Akzente zu setzen,
ohne wegen jeder Kleinigkeit, Ihren Chef um Autorisierung zu bitten.
Geschickterweise sollten Sie ihn jedoch
proaktiv informieren. Das baut
Solidarität auf und vermittelt Ihrem Vorgesetzten Sicherheit. Er kann Ihnen
im Zweifelsfall mit Rat und Tat zur Seite stehen, ohne bereits gefällte,
öffentlich gewordene Entscheidungen korrigieren zu müssen. Noch eine
wichtige Sache: Bringen Sie erst Ihr eigenes Team zum Laufen und Ihre
eigenen Projekte ins Reine, bevor Sie Verbesserungsvorschläge für die
Verantwortungsbereiche Ihrer neuen Managementkollegen unterbreiten.
Die obligatorischen
100 Tage
Erfahrungsgemäß dauert es
einige Wochen (man spricht häufig von „den 100 Tagen“) bis sich alle an die
Veränderungen gewöhnt und diese akzeptiert haben. Diese Zeit sollten Sie
sich und Ihrem Team in jedem Fall gönnen. So steht der erfolgreichen
Ausübung Ihrer neuen, verantwortungsvolleren Tätigkeit Tür und Tor offen.
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