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Bestleistung im Team

Von Karl Heinz A. Lorenz

Arbeitsgruppen gewinnen für den unternehmerischen Erfolg immer mehr an Bedeutung. 'Teamwork' hat einen festen Platz im Kulturbegriff moderner Unternehmen eingenommen oder wird doch sehr häufig als Leitlinie bei sogenannten Unternehmensleitlinien verankert. Doch was versprechen sich Planer und Strategen von dieser besonderen Arbeitsform und wie läßt sich eine Gruppe überhaupt zu einem gut funktionierenden Team formen?

Wir sind ein Team!

Dieser Schlachtruf hallt heute laut durch zahlreiche Unternehmen. Längst hat sich nämlich herumgesprochen, daß horizontale Organisationsstrukturen häufig zu höherwertigen Arbeitsergebnissen führen, als hierarchisch-vertikale. Teamorientiert zu sein, gilt also nicht nur als "trendy", damit wäre es eine vorübergehende Modeerscheinung, sondern ist für entscheidende Aufgaben in Unternehmen zur unbedingten charakterlichen Voraussetzung geworden. Viele Annoncen mit dem Zweck der Personalsuche, die ja gewissermaßen ein vorweggenommenes Abbild der künftigen Zusammensetzung des Personalbestands der zugehörigen Unternehmen darstellen, künden eine beredte Botschaft davon.

Höchste Leistung und soziales Wohlbefinden

Die Menschen, die diesem hohen Anspruch gerecht werden sollen, benötigen zur Entfaltung ihrer vollen Arbeitskraft Freiräume und gleichzeitig individuelle Beachtung und Förderung; Kommunikative Prozesse, die einen offenen, intensiven Austausch mit anderen gestatten und allen Beteiligten Orientierungs- und Anspornimpulse geben.

Erfolgreiches Teamwork und eben die offene, humane Kommunikationskultur erschließen ein riesiges Potential an Kreativität, Motivation und Verantwortungsbewußtsein. Mitarbeiter werden dadurch in die Lage versetzt, weit Überdurchschnittliches mit anderen gemeinsam im Team und im Einzelnen für ihr Team zu erbringen.

Höchstleistungen, die Menschen und Unternehmen ihren Zielen und Herausforderungen entscheidend näherbringen. Höchstleistungen, die, um am globalen Markt zu bestehen, dringend gebraucht werden.

Die Hürden, um von vertikalen zu horizontalen Unternehmensstrukturen zu kommen, sind vielschichtig. So ist eine Anzahl von Menschen, die sich zufällig oder gewollt in einer Gruppe wieder finden, nicht automatisch ein Team.

Ein ideales Team funktioniert in etwa wie die Mannschaft eines guten Schiffes: Jede notwendige Funktion, vom Kapitän über den Maschinisten bis hin zum Leichtmatrosen ist besetzt, jeder akzeptiert den anderen und strebt dennoch danach, sich zu bewähren und zu verbessern, die übernommenen Aufgaben können selbst bei Wind und Sturm gelöst und die anvisierten Ziele erreicht werden.

Wie sich eine Gruppe zum Team entwickelt

Dave Francis und Don Young haben mit ihrer Teamuhr die vier wesentlichen Phasen der Teamentwicklung übersichtlich dargestellt:

Die erste Phase (forming) ist geprägt von einem meist höflichen und etwas unpersönlichen Umgang. Die einzelnen Gruppenmitglieder sind gespannt auf das, was kommen mag und wie die anderen (und sie selbst) sich präsentieren. Die eigenen Interessen, die eigene Meinung wird noch sehr vorsichtig geäußert und eingebracht.

Dieses Kennenlernen und Abtasten mündet schließlich in eine zweite Phase (storming) der Auseinandersetzung mit- und gegeneinander. Konfrontation auf der persönlichen Ebene, oft unsachliche Diskussionen führen zur Koalitionssuche und Cliquenbildung. Der Teamprozess scheint dabei nur mühsam vorwärts zu schreiten und bei dem einen oder anderen können sich sogar Gefühle der Ausweglosigkeit einstellen. Der Kampf um Platz und Rechte nimmt den größten Anteil der zur Verfügung stehenden Energie in Anspruch und die eigentlichen (Sach-) Ziele geraten etwas in den Hintergrund.

Gruppen, die diese Phase erfolgreich überstehen, erleben eine dritte Phase (norming) der positiven Abstimmung untereinander, der Regelentwicklung und einer stark nach vorne, auf die erstrebte Zusammenarbeit gerichtete Ausrichtung des Teams. Von allen ersehnte, bessere Umgangsformen werden entwickelt, neue, auf das Team und seine Aufgaben spezifizierte Verhaltensweisen entstehen, konstruktives Feedback sorgt für eine hochwertige Zusammenarbeit und ermöglicht eine Konfrontation von Standpunkten, anstelle von Personen.

Als Ergebnis und Lohn stellt sich recht bald die vierte Phase (performing) ein. Die Gruppe ist schließlich zum Team geworden. Die 'Integration' löst als bestimmender Faktor und Leitmotiv die 'Konfrontation' ab. Ideen werden offen in die gemeinsame Arbeit eingebracht und finden einen solidarischen und hilfsbereiten Boden, auf dem aus ihnen Leistung und Freude an der gemeinsamen Arbeit erwachsen.

Den Ball am laufen halten

Was läßt sich nun tun, um ein gut funktionierendes Team zu erhalten? Und was ist zu erwarten, wenn neue Mitglieder in ein Team aufgenommen werden sollen?

Sich in einem Team zu bewegen und produktiv zu werden ist anders, als an einem Einzelarbeitsplatz ohne direkte Verbindung zu anderen seine Aufgaben zu erledigen. Der Teammitarbeiter ist nicht nur dem Vorgesetzten und sich selbst, sondern auch den anderen Teammitgliedern verantwortlich.

Darüber hinaus bedarf es anderer Führungsmittel Teams in diesem Sinne zu bilden und zu leiten. Die Erfolgsfaktoren für Manager, eine erfolgreiche Teamführung auszuüben, sind eine ausgeprägte soziale Kompetenz, eine präsente Vorbildfunktion und gleichzeitig ein gutes Maß an Konfliktfähigkeit. Dazu sollten sich das Gespür und auch das Wissen um gruppendynamische Prozesse und ihre Auswirkungen gesellen.

Wie bei einer eingespielten Sportmannschaft benötigt (gerade!) ein gutes Team immer wieder neue Herausforderungen, damit die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt, oder sogar steigt. Geht der Blick für anspruchsvolle Ziele verloren, oder stellt sich zuviel Routine ein, dann kann der spannungserzeugende Anreiz vermisst werden und die Teamleistung sinken. Wer also ein leistungsbereites Team geschaffen hat bzw. führt, muß diese Bereitschaft auch immer wieder mit interessanten Aufgaben befriedigen.

Frischer Wind kann beispielsweise auch die Integration neuer Spieler ins Team bringen. Mindestens für diese, jedoch im direkten Zusammenhang damit auch für alle, dreht sich die Teamuhr erneut von vorne. Je profilierter und individueller diese neue Person sich daran macht, einen Platz im Team zu erobern, desto intensiver, manchmal auch konfliktbeladener läuft diese ab. Zeichnet sich das bereits bestehende Team durch eine besonders offene und kommunikative Teamkultur aus, so wird die erfolgreiche Aufnahme neuer Personen, umso leichter erfolgen. Das Team kann sich rasch wieder neu formen und den gemeinsamen Aufgaben und Zielen nachkommen.

Regelmäßige und inhaltlich gute Kommunikationsarbeit ist für alle im Team eine Angelegenheit, die als grundsätzliche Teilaufgabe von allen als wichtig und notwendig empfunden und ausgeübt werden sollte. Dazu gehört die entsprechende formale Besprechungsplanung genauso, wie Zeit und Raum für informelle Begegnung und Austausch untereinander. Teamtrainings, in deren Mittelpunkt keine technisch-sachlichen, sondern eher gruppenbezogene Aspekte der Weiterbildung stehen, empfehlen sich als ausgesprochen förderlich zur Teambildung. Diese können in jeder Phase der Entwicklung zur Vertiefung angewandt werden, sowie zähe Prozesse wieder leichtgängiger machen und voranbringen. In bestehenden Teams dienen gemeinsame Trainings mindestens 'der allgemeinen Pflege', aber natürlich auch der Aufdeckung unterschwelliger Konflikte, die jederzeit entstehen und oft (zu) lange unerkannt bleiben können.

Ausblick und Grenzen

Teamarbeit ist eine hervorragende Leistungsquelle für zahlreiche Aufgaben und in nahezu allen Branchen und Unternehmensbereichen zu finden. Selbst klassische Produktionsstätten mit Fließbandarbeit (z.B. Opel) nehmen diese Arbeitsform auf und erzielen damit durchweg bessere Arbeitsergebnisse. Für andere Tätigkeitsfelder, wie sie sich beispielsweise im Marketing oder bei umfangreichen Projekten wieder finden, ist Teamarbeit fast obligatorisch geworden, um hochwertige Leistungen zu garantieren.

Es gibt jedoch dedizierte Aufgaben, in denen zwar die Fähigkeit zur Teamarbeit gefragt ist, jedoch eine grundsätzliche, dauerhafte Teamorientierung sogar hinderlich sein kann. Stellen wir uns einmal einen Mitarbeiter im Außendienst vor, vielleicht im Vertrieb oder im Service. Dieser ist meist ohne weitere Begleitung unterwegs, also gewohnt, alleine tätig zu sein und alleine seine Entscheidung vor Ort zu treffen. Teamfähigkeit reicht aus, um bei Besuchen in der Zentrale oder Niederlassung, Informationen auszutauschen und Arbeitsziele wie

-ergebnisse mit den entsprechenden Kollegen abzustimmen. Zu hohe Teamorientierung führt hier dazu, daß der (allein) im Außendienst Arbeitende sich durch einen beständigen Mangel an direkten Teamkontakten eher unglücklich fühlt und diesen Mangel häufig mit einem hohen Maß an Kommunikation (z.B. per Handy mit dem Vorgesetzten, Kollegen im Innendienst oder sogar überhaupt nicht funktional verbundenen, aber als "Freund" empfundenen Personen) kompensiert.

So ist Teamarbeit heute für viele, jedoch eben nicht für alle Aufgaben und Personen eine gute, zeitgemäße Arbeitsform geworden. Wer zu anderen ganz gerne 'auf Distanz geht', findet ebenso interessante wie zahlreiche Aufgaben in der Wirtschaft, bei denen ein gewisses Maß an Teamfähigkeit völlig ausreicht, jedoch Platz für ausgeprägte Individualität läßt. Für Menschen mit ein wenig mehr Nähebedürfnis und daher grundsätzlicher Teamorientierung dagegen schafft die Arbeit in der Gruppe eine ganz hervorragende Basis innere Leistungspotenziale zu erschließen und auf dem Weg zu gemeinsamen Zielen Wertvolles beitragen zu können.

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