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Warme Leichen motivieren
Die Amerikaner nennen sie
tatsächlich so: Warm Bodies, warme Leichen. Das klingt
makaber. Doch weitaus makabrer ist, was diese Minderleister in
der Firma anrichten. Es sind Mitarbeiter, die sich durch
nichts und niemanden mehr motivieren lassen, Aufgaben
verschlampen oder schlampig ausführen, Versprechen nicht
einhalten, selten bis nie ihre Leistungsziele erreichen,
Termine nicht einhalten oder massenhaft Fehler machen und
dann, wenn Sie sie zur Rede stellen, mit den Schultern zucken
und so weitermachen wie bisher. Sie sind unmotivierbar. Sie
leben zwar rein physisch noch, zeigen aber die Motivation
eines Toten. Warum das? Ich zitiere aus einigen Ihrer E-Mails:
"Im warmen Schoß des Konzerns
bin ich unkündbar - so denken viele Mitarbeiter!" "Hier wird
man erst gekündigt, wenn man silberne Löffel klaut. Also wozu
sich engagieren?" "Mit jeder überstandenen Kündigungswelle
werden die Überlebenden fauler und frecher, weil sie sich für
unkündbar halten."
Wie ärgerlich diese wandelnden
Leichen sind, auch darüber sprechen viele E-Mails Bände: "Ich
habe noch nicht ganz aufgegeben, aber leider bin ich an
einigen Ecken bereits so weit, dass ich kapituliere." "Ich
könnte täglich die Palme hoch, so regen diese Idioten mich
auf!" "Ich kämpfe um das Erreichen der Jahresziele und die
machen sich einen faulen Lenz!" "Der Witz ist: Mein Chef
fragte mich neulich, ob ich es eigentlich nicht schaffe, meine
Leute ausreichend zu motivieren! Wie denn, bei diesen
Zombies!"
Wie reagieren Führungskräfte
auf das Problem? Viele beklagen, dass es unmöglich sei, "mit
diesen Mitarbeitern unsere Ziele zu erreichen!" Die Lage
scheint hoffnungslos. Glücklicherweise scheint sie es nur.
Viele Führungskräfte mailten nämlich auch: "Damit werde ich
mich nie abfinden! Ich lese den Schlappschwänzen mindestens
einmal die Woche die Leviten!" Gutes Rezept?
Lautes, aber schlechtes Rezept,
wie die meisten von Ihnen schon bemerkt haben: "Ich mache mir
damit zwar Luft - doch nützen tut es nicht wirklich." Warum
nicht? Ganz einfach: Wenn es so einfach wäre, hätten wir das
Problem nicht! Wenn man unmotivierbare Mitarbeiter nur
anschreien müsste, um sie zu reanimieren, gäbe es das Problem
nicht.
Das nach dem Levitenlesen am
zweithäufigsten genannte Rezept ist: "härtere Saiten
aufziehen!" Eine genervte Innendienstleiterin schreibt: "Weil
drei meiner Damen auch nach monatelangen Aufforderungen
einfach nicht pünktlich zur Arbeit erscheinen können, habe ich
jetzt kurzerhand ein Zeiterfassungssystem eingeführt." Gute
Lösung? Einfache, aber schlechte Lösung. Denn wie sie selbst
schreibt: "Die sechs anderen Mitarbeiter, die allesamt
pünktlich sind, fühlen sich jetzt natürlich mit den schwarzen
Schafen über einen Kamm geschert." Und demotiviert! Diese
Demotivation der Guten schadet mehr als die Pünktlichkeit der
Schlechten nützt!
Es gibt noch eine Menge anderer
Rezepte, die allesamt nicht funktionieren. Warum nicht? Weil
sie unimodal sind. Wie schon der alte Spruch sagt: Auf einem
Bein kann man nicht stehen. Monokultur-Lösungen sind bei
komplexen Problemen einfach zu einfach. Für eine gelungene
Reanimation benötigen Sie mindestens vier Instrumente:
Spielen Sie
Quartett!
1) Wichten
Sie!
Natürlich gehen Ihnen die
warmen Leichen auf den Senkel - doch wie viele sind es
überhaupt? Wenn wir diese Frage in Coachings oder
Führungstrainings beantworten, reißen die meisten Manager
erfreut die Augen auf: "Klinisch tot sind eigentlich nur drei
- von zwölf! Und deshalb rege ich mich so auf? Total
überzogen!" Viele Manager kategorisieren ihre Mitarbeiter in
drei Klassen: Exzellente - akzeptable - unmotivierbare
Mitarbeiter. Allein diese quantifizierte Sichtweise nimmt
schon eine Menge Problemdruck von den Schultern des
Vorgesetzten.
2) Wieviel
Prozent fehlen ...
... den Leichen bis zu einem
akzeptablen Niveau? Die Antwort auf diese Frage reduziert den
Problemdruck noch stärker. Denn ganz unbewusst vergleichen
viele Vorgesetzte ihre Unmotivierbaren mit ihren Besten - das
ist jedoch Unfug. Denn einen Abstiegskandidaten vergleicht man
nicht mit dem Tabellenführer! Definieren Sie erst mal, was
genau Sie bezüglich des bemängelten Verhaltens unter einem
akzeptablen Leistungsniveau verstehen. Sofort sieht die
Minderleistung ganz anders, weniger hoffnungslos, weniger
unverschämt aus. Die meisten Vorgesetzten kommen dabei auf das
Naheliegende: "Wenn der Abstand zum Mittelfeld nicht so groß
ist - wie verringere ich ihn noch weiter?" Das heißt:
Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter klar und konkret
Maßnahmen, mit denen er seinen Rückstand verringern kann:
Training, Coaching, Übung, Supervision, Projektarbeit oder
bestimmte Aufgaben. Oft reicht schon ein etwas ausführlicheres
Briefing und intensiviertes Controlling. Damit zeigen Sie sich
als fairer Vorgesetzter: Sie geben dem Minderleister eine
faire Chance. Was aber tun Sie, wenn der Mitarbeiter die Hand
schlägt, die ihm hilft, und diese faire Chance nicht nutzt?
Das passiert zwar selten, doch wenn es passiert, bleibt Ihnen
- so unangenehm das auch sein mag - nur eine Wahl. Genauer:
Der marodierende Mitarbeiter lässt Ihnen nur diese eine Wahl.
Er setzt Ihnen die Pistole auf die Brust. Und darauf gibt es
nur eine Reaktion:
3) Bereiten
Sie die verhaltensbedingte Kündigung vor!
Wenn Sie sich derart um den
Mitarbeiter bemühen, ihm eine faire Chance bieten und er diese
ausschlägt, dann müssen Sie ihm zumindest mit der Kündigung
drohen - sonst tanzen Ihnen auch bald die guten Mitarbeiter
auf der Nase herum! Denn sie sehen: Mit dem/der können wir's
ja machen! Der/die lässt sich wohl alles gefallen! Erkundigen
Sie sich bei der P-Abteilung genau nach den formellen
Voraussetzungen für eine verhaltensbedingte Kündigung. Im
Regelfall müssen Sie den unwilligen Mitarbeiter dafür mehrmals
formgerecht abmahnen. Wenn Sie möchten, können Sie den
Mitarbeiter davor ja noch ein letztes Mal warnen. Doch danach
können Sie sicher sein: Wenn ein Mitarbeiter es auf eine
mehrfache Abmahnung anlegt, dann ist es auch für ihn das
Beste, wenn Sie sich von ihm trennen. Denn dann legt er es
genau darauf an. Bei den meisten kommt es jedoch nicht so
weit. Die brauchen einfach diesen Schuss vor den Bug: "Aha,
der Chef meint's wohl doch ernst!" Sie brauchen die Abmahnung,
um wieder vernünftig zu werden. Das finden Sie und ich hart,
aber manche Menschen ändern offensichtlich erst dann ihr
Verhalten, wenn es hart auf hart kommt.
4) Machen
Sie Ihr NSP
Wenn Ihnen die Abmahnung zu
stressig ist und nicht Ihrem aktuellen Führungsverständnis
entspricht (ist es noch angemessen? Was sagt Ihr Coach dazu?),
dann geben Sie Ihre schlappen Mitarbeiter in Ihr NSP - Ihr
Nerven-Schonungs-Programm: Parken Sie den Mitarbeiter
irgendwo, wo er wenigstens keinen großen Schaden anrichten
kann. Sitzen Sie das Problem aus und konzentrieren Sie sich
auf Ihre Leistungsträger. Denn es gilt das
Kompensationstheorem der Teamentwicklung: Mit den Starken
können Sie meist die Schwachen (über)kompensieren - sofern Sie
bewusst und gezielt an deren Leistungssteigerung arbeiten.
Denn die Guten können leicht noch besser werden - die
Schlechten haben eher ein Problem damit.
Diese Quartett-Technik hat
einen Wirkungsgrad von nahe 100 Prozent. Wendet man sie
richtig an, ist das Problem danach abgehakt. Der Haken dabei
ist lediglich: Viele Führungskräfte spielen nicht Quartett.
Sie leiden (lieber) unter dem Problem. Weil man es nicht
gewohnt ist, schlappe Mitarbeiter anders anzugehen als sonst
üblich. Das ist der generelle Haken an der Führung: Führung
ist nicht Zombies anschreien oder still verzweifeln.
Professionelle Führung ist, professionelle Führungsinstrumente
anzuwenden. Oder wie schon Kästner sagte: Es gibt nichts
Gutes, außer man(ager) tut es! Dazu muss man einfach seine
lieb gewonnenen Gewohnheiten etwas ändern. Aber das schaffen
gute Führungskräfte - oder was meinen Sie?
Was sind Ihre Erfahrungen bei
der Mitarbeiter-Reanimation? Wie reanimieren Sie Ihre
schlappen Mitarbeiter? Welche Erfolge erzielen Sie mit Ihrem
Hausmittelchen? Ich bin wie immer gespannt auf Ihre E-Mails!
feedback@woelkner.de
... und wenn Sie schon dabei
sind, schreiben Sie mir doch auch gleich: Welche Themen sind
z.Zt. heiß, d.h. was regt Sie auf in Bezug auf:
- Chef
- Eigene Mitarbeiter
- Kollegen
- Marktlage
- ...
Vielleicht ist dann beim
nächsten Mal genau Ihr Thema dabei.
Quelle:
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